Pour dessiner l'avenir du travail au plus haut niveau, le McKinsey Global Institute prend en compte la demande potentielle de main-d'œuvre, l'éventail des professions et les compétences de la main-d'œuvre qui seront nécessaires pour ces emplois. Notre analyse porte sur huit pays (Allemagne, Chine, Espagne, États-Unis, France, Inde, Japon et Royaume-Uni) dotés de modèles économiques et de marchés du travail différents, qui représentent ensemble près de la moitié de la population mondiale et plus de 60 % de son PIB. Voici quelques-unes des principales conclusions du dernier rapport sur l'avenir du travail : un travailleur sur 16 pourrait être amené à changer de profession d'ici à 2030. Cela représente plus de 100 millions de travailleurs dans les huit économies étudiées, et la pandémie a accéléré les transitions attendues de la main-d'œuvre. La croissance de l'emploi sera plus concentrée dans les emplois hautement qualifiés (par exemple, dans les soins de santé ou les domaines de la science, de la technologie, de l'ingénierie et des mathématiques [STIM]), tandis que les emplois moyennement et faiblement qualifiés (tels que la restauration, le travail de production ou les rôles de soutien de bureau) diminueront. Quelques catégories d'emploi pourraient connaître une croissance plus importante que d'autres. L'essor du commerce électronique a créé une demande de magasiniers ; les investissements dans l'économie verte pourraient accroître les besoins en techniciens d'éoliennes ; le vieillissement de la population dans de nombreuses économies avancées augmentera la demande d'infirmières, d'aides à domicile et de techniciens en prothèses auditives ; les enseignants et les formateurs continueront également à trouver du travail au cours de la décennie à venir.

Mais d'autres types d'emplois pourraient être menacés : par exemple, les épiceries installant de plus en plus de caisses automatiques, il faudra peut-être moins de commis, et la robotique utilisée pour traiter les papiers de routine pourrait réduire la demande de certains employés de bureau. L'avenir du travail était déjà en train de changer avant même que le COVID-19 ne bouleverse des vies et des moyens de subsistance. Mais la pandémie a accéléré trois grandes tendances qui continueront à remodeler le travail lorsque les effets de la crise s'estomperont : le travail à distance et les réunions virtuelles se poursuivront probablement, bien que moins intensément qu'au plus fort de la pandémie ; le commerce électronique a explosé, progressant de deux à cinq fois plus vite qu'avant l'apparition du COVID-19, et d'autres types de transactions virtuelles telles que la télémédecine, la banque en ligne et les divertissements en continu ont pris leur essor. Le passage aux transactions numériques a également stimulé la croissance des emplois dans les domaines de la livraison, du transport et de l'entreposage. La pandémie a accéléré l'adoption des technologies numériques, y compris l'automatisation et l'IA. Les entreprises les ont utilisées pour contrôler les coûts ou atténuer l'incertitude ; elles ont également déployé ces technologies dans les entrepôts, les épiceries, les centres d'appel et les sites de fabrication pour réduire la densité du lieu de travail ou faire face à l'augmentation de la demande d'articles. Il est essentiel de comprendre ces tendances macroéconomiques au sein de l'économie mondiale pour planifier ce qui nous attend.

Quel est l'avenir du travail à distance ? Et hybride ?

La propagation du COVID-19 a fait tomber les barrières culturelles et technologiques qui entravaient le travail à distance. La pandémie a déclenché un changement structurel du lieu de travail, du moins pour certaines personnes. Notre analyse du potentiel de persistance du travail à distance a porté sur 2 000 tâches utilisées dans environ 800 emplois dans huit pays cibles. Elle a montré que 20 à 25 % de la main-d'œuvre des économies avancées pourrait travailler à domicile entre trois et cinq jours par semaine, ce qui représente quatre à cinq fois plus de travail à distance qu'avant l'adoption de la directive COVID-19. Il convient de noter que plus de la moitié de la main-d'œuvre n'a que peu ou pas de possibilités de travail à distance. Par exemple, les emplois qui requièrent du travail sur site ou des machines spécialisées, comme les scanners, doivent être effectués en personne. Parmi ces emplois, nombreux sont ceux qui sont faiblement rémunérés et qui sont menacés par les tendances générales à l'automatisation et à la numérisation.

En outre, toutes les tâches qui peuvent être effectuées à distance ne devraient pas l'être ; par exemple, les négociations, le brainstorming et la fourniture d'un retour d'information sensible sont des activités qui peuvent s'avérer moins efficaces lorsqu'elles sont effectuées à distance. Comme l'observe Bill Schaninger, associé principal de McKinsey, dans un épisode du podcast McKinsey Talks Talent, "nous avons tous été étonnés de voir tout ce que nous pouvions faire en travaillant entièrement à distance. Cependant, les liens qui unissent la culture [et] la connectivité sociale ont commencé à s'étioler". Les perspectives du travail à distance dépendent donc de l'environnement de travail, de l'emploi et des tâches à accomplir.

Les configurations de travail hybrides, où une partie du travail s'effectue sur place et l'autre à distance, sont susceptibles de perdurer. Et les organisations devront affiner leurs modèles de fonctionnement en conséquence. Pour obtenir des performances et une santé durables dans un monde hybride, les organisations peuvent se renforcer dans cinq domaines :

1. accroître l'attention portée par les cadres à la clarté stratégique, au coaching et à l'empathie. Le principal moteur de la performance et de la productivité n'est pas la rémunération ou les objectifs extensibles, mais plutôt le sens de l'objectif que le travail procure aux employés. Soyez plus intentionnel dans vos interactions, en particulier celles qui se déroulent en personne.

2. Favorisez la gestion axée sur les résultats de petites équipes interfonctionnelles. Cette méthode est à la fois plus humaine et plus efficace, car les pratiques de gestion des performances ne consistent plus à contrôler le travail des employés, mais à donner aux équipes et aux personnes les moyens d'être performantes.

3. Accroître la vélocité des talents, en particulier par la requalification. Les modèles agiles se caractérisent par leur capacité à recruter des équipes au-delà des cloisonnements organisationnels. Aller dans cette direction pour la gestion des talents pourrait impliquer de développer des marchés internes de talents ou des centres de redéploiement des talents qui permettent aux personnes de découvrir plus facilement des projets potentiels. Il s'agira également de recycler et d'améliorer les compétences des personnes plus rapidement que par le passé, en s'appuyant sur la formation formelle, ainsi que sur l'apprentissage et le mentorat.

4. Trouver de nouveaux modes de collaboration à coût nul et à forte optionnalité. Il peut être utile de définir un modèle pour accroître la rapidité avec laquelle votre organisation peut découvrir et adopter de meilleurs modes de collaboration, tant physiques que numériques. Les travailleurs ont-ils besoin d'un canal informel et confidentiel pour bavarder ou de lignes directrices pour rendre les réunions hybrides plus efficaces ? Veillez à concevoir ces interactions et à communiquer les attentes et les normes de travail.

5. Augmentez le taux d'adoption des technologies. Il est impératif que les entreprises recherchent de nouvelles technologies et utilisent des données pour obtenir des résultats optimaux et prendre de meilleures décisions.

Quels sont les éléments importants pour comprendre l'avenir du travail ?

Les organisations qui explorent l'avenir du travail après le COVID-19 devront adapter leur approche à leur contexte unique. L'équilibre entre trois éléments symbiotiques peut permettre une compréhension holistique des forces qui façonnent l'avenir du travail : La nature du travail. Les organisations devraient être en mesure de répondre clairement à deux grandes questions. Premièrement : comment gagner de l'argent ? Deuxièmement : comment le travail est-il effectué ? En associant les réponses à ces deux questions à une valeur monétaire, on peut obtenir un ensemble clair de priorités organisationnelles et d'outils permettant de concrétiser la vision stratégique. La main-d'œuvre de demain. Le personnel est l'atout le plus précieux d'une organisation, et pour se préparer à l'avenir, il faut comprendre les travailleurs dont on dispose (l'offre) et ceux dont on a besoin (la demande). Une bonne compréhension de ces deux aspects permet de mettre en évidence les bassins de compétences dans lesquels vous manquez ou manquez de talents, et de prendre des mesures avant que la pénurie de talents ne devienne un handicap concurrentiel. Le lieu de travail de l'avenir. Le lieu de travail se compose d'une combinaison d'emplacements physiques, de normes organisationnelles et de méthodes de travail. Alors que dans le passé, les entreprises amenaient les gens au travail, par exemple dans d'immenses usines ou centres industriels, les progrès technologiques des dernières décennies peuvent influencer un changement qui amène le travail vers les gens, par exemple dans des modèles plus flexibles, à distance et à long terme, ou hybrides.

Quel est le rôle des RH dans l'avenir du travail ?

Alors que les ressources humaines étaient autrefois considérées comme une fonction de soutien pesante, elles sont aujourd'hui en passe de devenir un partenaire stratégique de l'entreprise, aussi important pour la réussite que la R&D, les ventes ou la production. Voici ce que les directeurs des ressources humaines (CHRO) d'Europe et des États-Unis attendent du futur modèle opérationnel des RH : la numérisation permettra aux RH de s'élever, par exemple, en automatisant les processus de routine et en recueillant et en exploitant les données relatives aux salariés afin de prendre de meilleures décisions.

Les RH pourraient aider l'organisation à devenir plus agile et plus fluide si elles brisaient le modèle traditionnel des trois piliers des RH et déployaient plus rapidement les talents sur les questions les plus critiques pour l'entreprise ou introduisaient des tribus et des escouades agiles. Les partenaires commerciaux des RH se recentreraient sur le conseil à la direction générale, au lieu de s'occuper des tâches administratives de routine qui pourraient être automatisées ou fournies via des plates-formes en libre-service.

La création de groupes de pratique RH pourrait s'attaquer de bout en bout à des priorités RH stratégiques et transversales spécifiques (par exemple, en créant une équipe dédiée à l'embauche de talents numériques à grande échelle plutôt que de déléguer cette tâche au recrutement). Les RH donneront la priorité et s'organiseront autour de l'expérience de l'employé - en se concentrant sur ce qui compte le plus pour les travailleurs, en particulier pendant les moments critiques tels que le recrutement et l'embarquement.

Les centres d'excellence et les centres de compétence pourraient être virtualisés, ce qui donnerait aux partenaires commerciaux des RH un double rôle de soutien à des domaines d'activité spécifiques tout en créant une spécialisation fonctionnelle qui s'étendrait aux RH et à l'organisation. Les RH pourraient mettre l'entreprise aux commandes, en transférant la responsabilité de certaines tâches traditionnelles des RH aux responsables opérationnels. Un autre domaine dans lequel les RH ont l'occasion de continuer à progresser est celui de l'analytique des personnes. La plupart des entreprises disposent d'un grand nombre de données sur leurs talents, mais celles-ci sont-elles utilisées efficacement pour stimuler les performances ? Ce n'est pas toujours le cas. L'analyse du personnel peut aider les organisations à séparer le signal du bruit, par exemple en comprenant si une entreprise donnée a un problème d'attrition et, si c'est le cas, si c'est dans certaines familles d'emploi, dans certains lieux ou pour des types d'employés spécifiques. Les ingrédients de la réussite en matière d'analyse du personnel se répartissent généralement en trois grandes catégories : les données et leur gestion, les capacités d'analyse et les modèles d'exploitation.

Quelle est la place de la diversité, de l'équité et de l'inclusion dans l'avenir du travail ?

La lutte contre les inégalités sociales et économiques sera cruciale pour une croissance durable et inclusive. Sur le lieu de travail, veiller à ce que les employés de tous horizons puissent être performants et s'épanouir implique souvent de consacrer des efforts à l'amélioration de la diversité, de l'équité et de l'inclusion. Une statistique illustre bien ce message : jusqu'à 40 % de la croissance du PIB de l'économie américaine entre 1960 et 2010 peut être attribuée à une augmentation de la participation des femmes et des personnes de couleur à la main-d'œuvre grâce à une meilleure répartition des talents. Bien que des études montrent que les entreprises qui font plus d'efforts en matière de diversité, d'équité et d'inclusion obtiennent de meilleurs résultats, il reste des défis à relever. Les pertes d'emplois pendant la pandémie ont touché de manière disproportionnée diverses populations, et certaines femmes ont choisi de ne pas travailler en raison de la fermeture des écoles, du manque de possibilités de garde d'enfants ou d'autres facteurs. Des populations différentes auront des besoins différents, et la compréhension des problèmes des Noirs américains, des Latinos américains, des Asiatiques américains et des employés LGBTQ+ et transgenres (pour ne citer que quelques exemples) peut aider à élaborer des plans visant à rendre les organisations plus équitables et plus inclusives. Le concept d'intersectionnalité est également crucial : alors que de nombreuses entreprises concentrent leurs efforts de diversité sur de grands groupes (par exemple, les femmes), si elles ne tiennent pas compte des autres identités des membres de ces groupes, leurs efforts risquent de ne pas atteindre leur plein potentiel. Bien que toute discussion sur la diversité, l'équité et l'inclusion comporte de nombreuses nuances, les organisations qui abordent l'avenir du travail peuvent prendre trois grandes mesures pour ne pas perdre de vue ces questions : faire de la diversité une priorité ; c'est une bonne affaire, et cela ne doit pas se faire au détriment des résultats financiers.

Remettre en question les préjugés pour accroître l'équité, notamment en remettant en question les hypothèses sur les connaissances, les compétences, les attributs et les expériences nécessaires pour réussir. Améliorer l'inclusivité, c'est-à-dire la mesure dans laquelle les employés se sentent acceptés et habilités à apporter des contributions significatives. Pour une exploration plus approfondie de ces sujets, consultez le rapport de McKinsey intitulé Insights on People & Organizational Performance (en anglais).